日付：2017年5月28日

主催：Open Network Lab（株式会社DGインキュベーション）

場所： (株)デジタルガレージ

2014年3月5日の大惨事

私は時計の針を2014年3月5日に戻したいと思います。朝は10時です。私は本番データベースをステージングに移し、データベースや個人情報を整理していました。後輩の1人は、ダッシュボード上に10分前と同数の注文がなかったことに気づきました。最初「これは単なるバグだ」と思い、ダッシュボードにログインしてリフレッシュしました。基本的に私たちは配達数に気を配っています。その数は同じでした。実際にデータベースに入り、クエリを実行しました。その数は実際には正しいと認識していました……わずか10分前に数100の注文があったのですが……。

そして、私は胃の中で嫌な予感を抱きつつ、何が起こったのか察知しました。私はデータベースをステージングすることに対してサニタイズスクリプトを実行しました。つまり私は 『未来のためのすべての納品』を削除したのです。私はすべてのshopper（買い物代行者）、すべてのスケジュール、すべての顧客情報、すべての請求書を削除しました。そのため我々は彼らの配達が来ていないことを知らせることさえできません、つまり私たちはそれらすべてを削除したのです。

チームによる問題解決

そして私は他の人に現状を話し、誰もが沈黙してしまいました。私は実際に会社を『殺した』と思った。「私たちは終わった！　荷物をまとめて家に帰ろう」そう思った瞬間、驚くべきことが起きました。なんと私たちのチームが一斉に集まり、解決不可能であるように見えるこの巨大な問題を切り開こうとしていたのです。

私たちのエンジニアの一人であるNickは、過去数時間にすべての注文とアイテムを一掃して、注文をデータベースに再作成したのです。

私たちのエンジニアの一人であるAndrewは、SNSのメッセージを見て、shoppersに送った注文と注文がどこから来たのかを知らせ、最終的に注文の割り当てを再作成しました。そして、私はこれらの口座をどのように再作成するかを把握することができました。そして、他のすべてのエンジニアは階段を降りてきて、顧客のサポートを手伝ってくれました。多くの買い物客と顧客が何が起きているのかを知りたいと思っていました。

全てが誤った方向に！

この場合、間違っている可能性のあるものはすべて間違っていました。まず、バックアップがあると思い込んでいました、まずは思い込みではなくバックアップを確認してください！　しかし、私たちは23時間前にバックアップを取っていました。 hipchatからSlackに切り替える途中でもあったので、半分はhipchatに、残りの半分はSlackに入っていました。そして、CEOがこの惨劇に驚き叫ぶまで、チームの半分は何が起こっているのか分かりませんでした。だから、皆んながこのデータをすべて復元するために協力し始め、一丸となって取り組みました。間違ったことが起こることはすべて間違っていたのです。

そして私はチームをとても誇りに思いました。誰もが問題の解決に邁進したのです （そして、本当に重要ではない、停電にどう対処するのかについてのヒントまでもです。実際停電がありました）その日、新しいことを学びました。明らかに、私たちは、プロダクションを行う際に、より良い、より安全な環境が必要だということです。

チームが学んだこと

しかし、私たちは大事なことに気がつきました「なんて素晴らしいチームなんだ」と。すべてが間違っていた時、あなたはどんな人物なのか、自分のチームが何をしたのかを学べます。そして、私たちのチームがいくつかの点でこの問題をどのように処理していたのか、彼らがこの問題に飛び込み、それを協力して取り上げ、実際に問題を追及していったのかを知ることです。そして事実として、彼らは私を責めませんでした、確かにそうでした。そして、このような事故を起こさないシステムが必要だと確信しています。そして、これは我々がどんな偉大なチームであるかを認識し、それを維持したいと思う時でもあります。面白かったのは一件落着後、絆は深まり私たちがしたことをとても誇りに思っていたのです。

価値観への取り組み

結局2時間後、私たちはサービスを元に戻すことができました。2時間30分あるいは、3時間30分かかりましたが。 2014年に作ったこのチームの品質を維持していきたいと考えています。そこで、私たちは一連の価値観に取り組み始めました。これは私たちが考えた「一連の価値」です。私たちが部屋の周りを歩き回り、私たちが持ちたいと思っている価値観を大声で伝え、それを会社の他の人々と共有することは、とても簡単でした。私たちが本当に重要だと思うことの一つは、他のすべてより究極的に大きなものである “Customer Focus“です。それは目的のためのものであり、他のすべての価値はこれに準じます。私たちに顧客がいなければチームはありません。私たちは顧客を最優先にしています。

約3年間続いたこれらすべての価値について。 2014年からの過去数年間、私たちのチームは長年にわたり急速に成長し、150人以上（現在は300人）となり成長しました。また、企業の発展軌道を変えた大きなプロジェクトの要求も受けました。

そして、私たちが学んだ1つに「300人と20人だけのチームの価値観は同じである」ということでした。だから私たちは、人々がこれらの価値を読み上げるクラスを設定しました。そして、これは本当に重要なことです。物事が変化しているところでカルチャーを静的 (static)にすることはできません。だから私たちがしたことはまだ有効かもしれないが、もっと良い方法があるかもしれません。そして、あなたが価値観にあまりにも縛られているなら、いくつかの機会を損失する可能性があるので、今回は少し違ったアプローチをします。部屋を回って価値を吹聴するのではなく、メンバーをチームに分けて、次の章（2016年の会社目標）に合わせて作業しました。私たちのチームの1人は、実際に顧客、shoppers、小売パートナーなどと話をして、300から500から1000への成長がどのように大きくなるかを把握しました。

顧客のためにできること

これが私たちが思いついたものです。これは私たちが現在持っている価値であり、何よりもまず顧客のためにできることです。 Instacartの収益性は、shopperが注文処理に費やす時間（分）によって、我々が必要とすることをいかに効率的に行うかによっても決まります。これを最速の方法でやっていますか？　この世界の一部をあなたが造ったことを世界中が知ればあなたは誇りに思うでしょうか？　そうでなければ、誰もが実際にこの作品を作れるように、それを作り直すべきです。

あるいは、私たちはもっと良い結果を得るために何か違うことを試みるかもしれません。あるいは、これは1年前にはうまくいかなかったかもしれませんが、今はもう一度やり直すべきです。有名な諺で「早く行きたいなら一人で行け、遠くへ行きたいならみんなで行け」ということです。そして、私たちはInstacartを長く続く会社として捉えています。

採用と解雇について

オリエンテーションは非常に重要ですInteracartでは、新しい従業員が入社するたびに、価値観を学ぶ機会を設けます。また、採用と解雇は本当に重要です。私たちが候補者と話す最初の会話は「あなたは誰ですか？」「私たちは何をしているのですか」「何を信じているのか？」です。つまり彼らが同じことを信じているかどうかを知ることです。そして、同じ価値観でなければその時点で（面接を）終了でき、お互い無駄なエネルギーを費やすこともありません。逆の場合であれば、一緒に働くこともできます。そして時々あなたはこのような状況に遭遇すると思います。ここで完璧なマッチであるかどうか判断できない場合があります。そして、あなたはこのような意思決定を迅速かつインテリジェントに行う必要があります。これは難しいことです。私たちは、この人がInstacartでうまくいくことができるように最初の1ヶ月間で把握しなければなりません。もしそうでなければ、私たちは別の道を行くべきです。

あなたが作った価値は皆のためのもの

最後になりますが、毎年サンフランシスコで皆が集まり、全国の300人以上の講演者、小売店、パートナーが話し合います。これは、同じページにすべての人が集結できる機会です。そして、私たちはまた、家族同伴で、このピクニックを開催しています。金曜日の夜にピザやビールを持ち寄り、人々はお互いに話し合えます。

私たちはまた、私たちの価値観をプリントアウトし、オフィスの壁に掛けられた顧客の意見をプリントアウトしています。これは、私たちが信じているもの、そして誰であるべきかを思い出させるものです。最後に、当社のマイルストーンに関するTシャツを作成しました。それは、チームが積極的な目標を設定したときのようなものであり、その目標を達成したときには、その目標を祝いたいからです。そして、彼らが着ているTシャツに基づいて、あなたはこの人がどれくらい会社に在籍していたかを伝えることができます。

私が最後に言いたいのは、あなたは文化を選ばなければいけないということです。あなたは1つを持っています、あるいは持っていないかもしれません。あなたはそれが何であるか、どのように制御できるかを決めるつもりです。しかし、あなたはそれを直接制御することはできません。新しい人々が会社に加わるたびに、新しい価値観や新しいものがもたらされます。あなたが好きなものを見ると、それを認識して励まします。あなたが好きではないものが見える場合は、それが拡散し始める前に修正する必要があります。最後に、あなたが作った価値は皆のためのものです。これに関して、実際に私たちは最初に混乱しました。誰もが、顧客、 shopperなどに価値を与えることができなければなりません。これはInstacartで行ったことです。聞いていただき、ありがとうございます！

パネルディスカッション　Q＆A

Q：カルチャーコードはいつの時点で導入したらいいのでしょうか？

A：３人で創業しましたが、当時ビジョンとかカルチャーに関して、誰にも伝えなくても、内部で共有されていました。その後１２〜１５人ぐらい従業員が集まるとビジョンが合わない人がでてきます。その時がビジョンやカルチャーコード、ヴァリューを伝える時です。

Q：エンジニアが不足しているため、エンジニアの待遇ばかり高くなってしまい、他の職種との待遇の差がでてくることがあると思います。どのように社内の平等感を保ちつつ、優秀なエンジニアをひきつけることができるでしょうか。

A：いい質問です。給料の部分はマーケットに合わせて行なっていますので、エンジニアが高いということはありますが、実際のカルチャーというところでは、全員同じように扱っています。それが一番大事なところです。従業員が一番欲しがっているものは自分で（時間等）コントロールできるのが重要だったりするので、それをできるだけ与える環境があるのがインスタカートだと思います。それを私は重要だと思い、信じています。それによって従業員の離職率も減っています。もちろんエンジニアフォーカスになってしまうこともありますが、実際みんな人間なので人間らしく支え合っていくというカルチャーを作るのが大切です。

Q：優秀なエンジニアをどう惹きつけるか？

A：フェアにやることです。エンジニアはそれを好むケースが多いと思います。特にサンフランシスコ、非常にリベラルな街なのでエンジニアを他の職種より格付けしたり、そういう行為を逆に嫌うことが多いです。みんな一緒に評価しているというのが、いいことに繋がっています。

Q：チームビルディングの中での失敗例はありましたか

A：初期はフラットな組織を作っていましたが、２０人ぐらいの組織になったときに２０人全員が違う方向に進んでいたので、どこにも進めなかったというケースがありました。そこでマネージャーをつけて、逆に遅くつけすぎたとう感じです。後悔しています。他には一番優秀なエンジニアをマネージャーとして選抜しましたが、逆に優秀なエンジニアなので、コーディングしながらマネージメントしようとしたが、ひたすらコーディングに夢中になってマネージングができなくなるようなことが多々ありました。戻れるならエンジニアではないマネージングを専門としている人に任せるべきでした。人事に関し、インスタカートはもちろん急成長、ハイパーグロスなスタートアップだったので人手が足りない状態に陥っていました。とりあえず人手が足りないリソースがのでキープしたが、いい結果を残せなく爆弾を持って辞める人もいました。そのため「採用するのは遅く、クビにするならすぐにクビにする」よう心がけています。もちろんすぐにはクビにしませんよ。エンジニアのチームが７０人８０人になるまで新卒を採用しませんでした。経験のあるシニアのみ採用していました。一方でオペレーション業務やカスタマーサクセスでは新卒、未経験を採用していました。そこにギャップが生じたので、クォリティーを担保できるようにシニアを初期に採用するべきでした。

Q：創業メンバーの働き方、創業期におけるメンバーとのコミュニケーションの方法

A：インスタカートの初期メンバーは後からの採用です。つまり2012年5月創業から12月までは誰も採用しませんでした。慎重に進めていました、その間３人ですべてやっていました。全部のクライアントのメールやShopperの対応もしていました。各週にテーマを決め、１週目は「お客さんフォーカス」２周目は「Shopperフォーカス」３週目は「開発フォーカス」です。１週間でどれだけ開発を進められるか、お客さんに対してモチベーションを上げられるかということをひたすら考えていました。インスタカートの初期の設計上、いつでもユーザーがオーダーできる仕組みになっていたので、朝の１時にショッピングをしたり、通常の10時から夜の10時まで働いて、家に帰ってからショッピングや開発やクレームの対応をしていました。

Q：ビジネスサイドとエンジニアサイドでコンフリクトが起きたりしないのでしょうか。そのような場合どのように解決していますか。

A：いい質問です。もちろんあります。トップレイヤー（上層部）では起こってませんが、下のレイヤーでは起こります。組織上でプロダクト別にチームを設けています。各チームにフルスタックがいますので、プロダクト側もエンジニアリングデザインいます。各チームにおいてそのプロダクトのTOPの人とエンジニアのTOPの人と集まって今後のロードマップを１、２、３、５年後どいうふうに進めていくかの議論をして、最終的に上にあげていく仕組みです。コンフリクトが起こるのはそこですね。コンフリクトはありますが解決しないとロードマップができないので、何かしら解決していくという状況です。目標設定のところですが、エンジニア側とプロダクト側に同じ目標を持たせます。全部ではないですが一部ですね。お互いで協力しあって達成に向けて進めています。

Q：企業カルチャーを育てる施策の中にありましたオリエンや研修は具体的にどんなことをしていますか。

A：研修はまずインスタカートの歴史を伝えて、パソコンの設定だったりスタンダードなことをして、いろんなケースを出しています。例えばホールフーズと提携した際に、冷蔵庫を買って持っていってこれ置いてくれないですかと、勝手にお願いしたらOKをもらったという事例や、そういう勇敢なスタンダードではない人たちを出すことで「新しいスタンダードを作りに行こう」ということを新入社員に教えています。

Q：創業者たちとの出会いはいつどこ？

A:今の社長とは前職で出会いました。突然ふらっと会社にやってきて急に開発していたという印象です。マックスとは社長と出会う１年前から知り合いでした。ハッカソンのイベントでマックスが３００人ぐらいの参加者の中で唯一「何をすればこれは１位になれるんですか」と質問したので「いつかどこかで彼（マックス）と仕事したい」と思い、それから１、２年後にインスタカートのアイデアを社長を交えながら「ウーバーみたいなもん作りたいね」と意気投合しました。

Q:最後に起業家に向けてアドバイス

A：stake（賭けろ） owner , stake ownership（当事者意識）！